Cases organisatieadvies

Sinds Fellow Man op 1 maart 2014 het licht zag, heb ik al heel wat mooie opdrachten met mooie mensen mogen doen. Hieronder een selectie daarvan.

  1. Samenwerkingsmodel Communicatie.
  2. Strategietraject Coax.
  3. Strategietraject Creative Business.
  4. Herbezinning ontwerpbureau.
  5. Implementatie procesmanagement.
  6. Afdelingsplan directiebureau.
  7. Visie op fusieorganisatie.
  8. Strategische afweging nieuwe opleiding.
  9. Verbetering administratieve organisatie.
  10. Gids vrijwilligers in crimineel justitieel systeem.
  11. Strategietraject toerisme.
Samenwerkingsmodel Communicatie

De opleiding Communicatie van een hogeschool wilde zich ontwikkelen naar een leergemeenschap waarin kwaliteit centraal staat en waar daaraan werken normaal is. Medewerkers en management kwamen tot de conclusie dat de onderwijsuitvoering in het gedrang kwam doordat de structuur van en in de teams niet stevig was en wantrouwen onderling heerste. Daarom zijn we een intensief traject ingegaan waarin we in wisselende samenstellingen van mensen uit de opleiding – van tien man tot iedereen – en wisselende werkvormen – van ouderwetse discussies tot simulaties van een schooljaar – een nieuw samenwerkingsmodel hebben vormgegeven. Inmiddels werken alle betrokkenen naar tevredenheid volgens het model.

Strategietraject Coax

Het jonge managementteam van de ‘coax’-afdeling van een installatiebedrijf wilde strategische handvatten om te groeien, zowel in kwantiteit als in kwaliteit en door te rennen én te denken tegelijkertijd. Door middel van een paar geconcentreerde en ongebruikelijke sessies definieerde het team een beperkte set aan inhoudelijke en organisatorische pijlers waarop het kon gaan bouwen. De inhoudelijke waren nodig om de aandacht te focussen (niet alles te willen) én de blik te verbreden (niet altijd hetzelfde doen). De organisatorische waren nodig om culturele barrières te doorbreken. De afdeling kent na dit (korte) traject een gezonde groei in aantallen én de hoogste NPS (net promotor score) ooit, die ook nog eens stabiel hoog is.

Strategietraject Creative Business

Het directieteam van het opleidingsdomein Creative Business van een hogeschool had behoefte aan een strategie waarmee het de komende vijf jaar samen met zijn docenten een strakke én verfrissende koers kon varen. Ik begeleidde hen van de eerste diagnose (hoe staan we ervoor), via fundamentele keuzes (langs welke principes gaan we organiseren) tot concrete actieplannen om de strategie waar te maken (wat gaan we dóén). Resultaat: een directieteam dat vol overtuiging zijn koers uitdraagt, mede omdat hij uit henzelf komt én ingevuld wordt door, en niet voorgeschreven wordt aan, medewerkers.

Herbezinning ontwerpbureau

Soms zijn adviesopdrachten erg kort. In een sessie van twee uur spraken de drie eigenaren van een designbureau, die al 25 jaar samenwerkten, over de vastgeroeste relaties en onzekere toekomst van hun succesvolle bedrijf. Na dit gesprek en het verslag dat ik ervan maakte hebben ze een totaal andere koers gekozen, die niet voor iedereen even pijnloos was maar wel voor iedereen even noodzakelijk.

Implementatie procesmanagement

Een ROC (mbo-instelling) wilde hun school via processen gaan managen. In drie jaar tijd hebben we alle processen (van het werven tot het diplomeren van studenten) doorgelicht, verbeterd, beschreven en geïmplementeerd. Het belangrijkste dat ondertussen gebeurde, is dat men leerde te denken in samenwerking (horizontaal) in plaats van in hiërarchie (verticaal). Daardoor werden procesbeschrijvingen hulpmiddelen om collega’s te kunnen helpen in plaats van knellende kaders waar managers medewerkers op kunnen afrekenen. Dit werd bereikt door medewerkers actief en oprecht te betrekken in het gehele traject en de belangrijke beslissingen met hen in plaats van voor hen te maken.

Afdelingsplan directiebureau

Het directiebureau (DB) van een groot brandweerkorps had behoefte aan identiteit en richting. In de loop der jaren was het organisch gegroeid door aanwas van individueel werkende professionals die ieder hun eigen opdrachtgevers hadden – vooral leden van de korpsleiding. Er was een gebrek aan duidelijkheid over de rollen en taken van DB-adviseurs. Ik heb hen geholpen hun ideeën en oplossingen voor wezenlijke problemen te verwoorden in een afdelingsplan waarmee zij zichzelf én hun opdrachtgevers bij de les kunnen houden. Hierdoor wordt er minder tijd verspild en is er minder frustratie onder alle betrokkenen.

Visie op fusieorganisatie

Soms mag ik ook uit de luie stoel adviseren. De HRM-directeur van een ROC (mbo-instelling) wilde een kritische blik en verfrissende ideeën voor een organisatieontwerp voor een nieuwe school die zou ontstaan na de fusie van twee ROC’s. Het belangrijkste uitgangspunt voor dat ontwerp was dat de docent centraal staat – maar deze keer écht. Ik heb daarop mijn mening ongezouten gegeven, hetgeen zeer gewaardeerd werd.

Strategische afweging nieuwe opleiding

Een hogeschool wilde een nieuwe internationale opleiding starten, die de gezamenlijke basis onder een aantal bestaande opleidingen zou samenbrengen. Door een strategische verkenning en gesprekken met docenten hebben we in een klein projectteam de belangrijkste afwegingen om de opleiding al dan niet te starten op een rijtje gezet. De verwachte negatieve financiële gevolgen en de onrust onder docenten die het starten van de opleiding met zich mee zou brengen hebben ertoe geleid dat het projectteam en ik de opdracht hebben teruggegeven.

Verbetering administratieve organisatie

Het management van de opleidingen van het domein Dienstverlening van een ROC (mbo-instelling) was niet tevreden over de administratieve afwikkeling van de beroepspraktijkvorming (bpv) en examinering. Een belangrijke reden leek te liggen bij de administratief medewerkers en de docenten. De eersten namen te veel werk en verantwoordelijkheid op zich, zonder daar de juiste kennis en vaardigheden voor te hebben. Docenten deden juist te weinig werk en namen te weinig verantwoordelijkheid. Dit punt, dat met name met de houding van betrokkenen te maken leek te hebben, heb ik onderzocht door interviews met betrokkenen. In plaats van de houding tot hét probleem en dé oplossing te maken (hetgeen vaak gebeurt maar niks oplost), heb ik geadviseerd om de omgeving van betrokkenen aan te passen, zoals slimmere werkplanning, (digitale) tools en actieve ondersteuning vanuit het management. Resultaat: fouten en herstelwerk zijn geminimaliseerd en betrokkenen voelen zich serieus genomen.

Gids vrijwilligers in crimineel justitieel systeem

Een Europees project om vrijwilligers meer actief te betrekken bij de begeleiding van (ex-)delinquenten wilde haar inzichten met betrekking tot het aangaan van partnerships delen in een gids. De gids moest handvatten bieden aan organisaties en overheden die hier werk van wilde maken. Met informatie uit diepte-interviews met vijftig betrokkenen hebben we de negentien belangrijkste lessen op een rijtje gezet. De gids is uiteindelijk gepubliceerd en online verkrijgbaar voor geïnteresseerden.

Strategietraject toerisme

Het managementteam van een toerisme-opleiding van een hogeschool had behoefte aan een strategie waarmee het de komende vijf jaar samen met zijn docenten een strakke én verfrissende koers kon varen. Ik begeleidde hen van de eerste diagnose (hoe staan we ervoor), via fundamentele keuzes (langs welke principes gaan we organiseren) tot concrete actieplannen om de strategie waar te maken (wat gaan we dóén). Resultaat: een MT dat vol overtuiging zijn koers uitdraagt, mede omdat hij uit henzelf komt én ingevuld wordt door, en niet voorgeschreven wordt aan, medewerkers. (Lijkt dit veel op Strategietraject Creative Business? Klopt. De manager van de toerisme-opleiding was lid van het directieteam van het domein Creative Business en was enthousiast geraakt van mijn aanpak van het strategietraject voor het domein. Daarom wilde hij hetzelfde recept voor zijn team.)