Leefregels

leefregels

Ieder mens is anders en toch hetzelfde

Elke organisatie is anders, elk mens is anders en toch volgen veel problemen met en successen van samenwerken voorspelbare patronen. Omdat het altijd mensen zijn die samenwerken.

Het gedrag van mensen wordt bepaald door hun karakter en de omgeving waar zij zich in bevinden. Karakter is in dit geval datgene dat de diersoort mens mens maakt. Daar kun je weinig aan veranderen. Succes komt van gewenst gedrag dat mogelijk wordt gemaakt door de juiste omgeving. En een omgeving is juist als zij op een positieve manier inspeelt op het karakter van de mens. Problemen worden veroorzaakt, omdat die omgeving en dat gedrag juist ontbreken. Als je het werkende leven effectief wilt maken, draait het daarom altijd om ingrijpen langs twee assen: de gewenste omgeving en het gewenste gedrag, en in die volgorde.

‘Het zijn altijd mensen die samenwerken.’

Acht leefregels

MeInc_Behavior Circle_140212

Effectieve menselijke samenwerking komt volgens mij het beste tot stand als in de omgeving en in het gedrag de volgende acht regels worden geheiligd:

  1. Accepteer de brute feiten
  2. Doe wat je moet doen
  3. Neem je verantwoordelijkheid
  4. Wees nederig
  5. Relax
  6. Wees veilig
  7. Ken je fellow man
  8. Praat


Deze leefregels komen het beste tot hun recht als ze tegelijkertijd en in samenhang worden nageleefd.

1. Accepteer de brute feiten

De basishouding in elke situatie zou moeten zijn dat het is zoals het is. In de kern zou elk mens een algemeen gevoel van acceptatie moeten hebben voor al dat is en het heden niet mooier of slechter moeten willen maken. Mensen die accepteren dat het is zoals het is, hebben een stabielere levenshouding. Ze laten zich niet snel gek maken. Dat betekent scherp kijken wat er nu echt aan de hand is én de geconstateerde feiten onder ogen durven zien.

In het werk is zo’n houding van groot belang. Werken vanuit het tegenovergestelde, vanuit weerstand, leidt immers enkel tot desinvestering van tijd, energie en geld. Eén voorbeeld daarvan is de medewerker die continu de hakken in het zand zet als hem gevraagd wordt op een andere manier te werken, terwijl zijn geliefde, oude manier van werken echt niet meer van deze tijd is. Een ander voorbeeld is de manager die zijn kop in het zand steekt voor het feit dat alle cijfers er op wijzen dat de strategie die hij bedacht had simpelweg niet werkt. Ook medewerkers horen zo’n manager wel een rooskleurig verhaal vertellen, maar voelen aan hun water dat het niet klopt.

‘Als betrokkenen “elkaar geen mietje noemen”, ontstaat er

vaker elan dan dat men het bijltje erbij neergooit.’

Werken vanuit acceptatie bespaart niet alleen tijd, geld en energie, het geeft ook ruimte voor nieuwe, betere mogelijkheden. De manager in het voorbeeld hierboven vertelt misschien zijn medewerkers niet de brute waarheid, omdat hij ze wil sparen. Maar, de mens kan veel meer aan. Als alle betrokkenen het lef hebben om de waarheid onder ogen te zien en “elkaar geen mietje te noemen”, ontstaat er vaker nieuw elan dan dat men het bijltje erbij neergooit. Maar, hoe doe je dat…?

2. Doe wat je moet doen

‘He who desires, but acts not, breeds pestilence,’ zei de Britse schrijver en kunstenaar William Blake. Als je weet en accepteert dat het is zoals het is, moet je niet als een pessimist bij de pakken neer zitten of alleen maar willen dat het anders was. Vaardig omgaan met een objectieve kijk op de situatie die zich voordoet, is proactief zijn. Als je “dat wat is” ziet zoals het is, moet je bereid zijn te doen wat moet.

Vaak gaan mensen door met doen wat ze altijd doen, ook al is dat gedrag ongewenst of zelfs destructief, voor henzelf of de organisatie waar ze werken. Dat doen ze niet uit onwil, maar vaak omdat ze niet beter weten. Vaker nog doen ze het, omdat ze dat gewend zijn. De mens is een gewoontedier. Dat is niet voor niks. Continu moeten bedenken wat je volgende stap is, kost te veel energie. Het is dus biologisch heel logisch om te doen wat je altijd deed. Veel veranderprogramma’s houden daar geen rekening mee. Die gaan uit van de gedachte dat, als de betrokkenen het eenmaal snappen, ze het wel gaan doen. Maar, mensen denken wel logisch, ze zijn het echter niet.

Er is meer nodig dan wat cognitieve impulsen om ongewenste gedragingen om te draaien. Die omdraaiing is de moeite waard, want het kan een enorme winst opleveren. Op twee manieren. De eerste is dat dure of zelfs destructieve routines stoppen en veranderen in gewoontes die kosten en ellende besparen of geld en plezier opleveren. De tweede manier is dat het een blijvend effect kan hebben. Als dit over Lean ging, zou het continuous improvement heten: betrokkenen worden zich bewust van elke mogelijkheid om dingen beter te doen. Dus niet alleen het oorspronkelijke probleem wordt opgelost, ook toekomstige problemen. Maar, hoe doe je dat…?

‘He who desires, but acts not, breeds pestilence.’

3. Neem je verantwoordelijkheid

Het zien zoals het is en dan doen wat moet zijn één en twee in de serie leefregels. Drie is dit doen vanuit een verantwoordelijkheid die je voelt voor iets dat meer is dan jezelf. De eerste twee kun je in perfect isolation in de praktijk brengen. Je kunt in je eentje nadenken over hoe het écht zit en je kunt doen wat dan volgens jou moet gebeuren zonder daarbij rekening te houden met anderen. Het wordt in het kader van samenwerking pas echt interessant als je niet alleen rekening houdt met jezelf.

Maar weinig mensen denken alleen aan zichzelf. In veel organisaties denken velen echter wel alleen aan hun directe omgeving. En hoe groter de organisatie, hoe kleiner het aandeel is van die directe omgeving in het geheel. Het probleem van de ene afdeling wordt opgelost, maar creëert een nieuw probleem voor de andere.

Het is dan zaak dat allereerst het besef ontstaat dat mensen onderdeel zijn van een groter geheel. Dat is echter de helft van de opgave. Mensen zijn immers gewoontedieren. Er moeten dus ook nieuwe gewoontes gecreëerd en instandgehouden worden die mensen er continu aan herinneren dat ze onderdeel zijn van een groter geheel en dat ze daarin hun verantwoordelijkheid kunnen nemen. Maar, hoe doe je dat…?

4. Wees nederig

Nederigheid past in het verlengde van verantwoordelijkheid. Als je nederig bent, heb je niet de behoefte om je eigenbelang het belangrijkst te maken. Bovendien zie en accepteer je de beperkingen en noodzakelijkheden van je eigen rol in het geheel. Je bent je continu bewust van wat je nog kunt leren en de waarde van anderen. Een dergelijke houding voorkomt onnodige competitie en versterkt de samenwerking.

Niemand zal zeggen dat hij arrogant is. Het tegenovergestelde is echter ook niet waar: maar weinigen zetten moeiteloos hun ego aan de kant om zich te schikken naar een ander. Een goed voorbeeld is wat Stephen Covey eigenschap nummer 5 noemde: probeer eerst te begrijpen en dan pas begrepen te worden. Veel discussie gaat onnodig oeverloos door, omdat men zich – om wat voor reden dan ook – niet wil schikken naar de ander. En met die discussie worden broodnodige verbeteringen in de kiem gesmoord.

‘Maar weinigen zetten moeiteloos hun ego aan de kant.’

Gek genoeg vinden veel mensen het heerlijk om zich klein te voelen worden, kijkend naar de sterrenhemel, wandelend door een berglandschap of luisterend naar de klanken van een lied of het brullen van de motor van een sportauto. De truc is om die ervaring te transponeren naar de menselijke interactie. Maar, hoe doe je dat…?

5. Relax

Bewust nadenken en gedisciplineerd handelen kosten meer energie dan dingen op routine en gemak doen. Een mens heeft dus puf nodig om goede beslissingen te maken. Je hebt energie nodig om voortdurend accepterend, proactief, verantwoordelijk en nederig te zijn. Als je vermoeid of gestrest bent, schakelen je hersenen over op de “survival mode” en geef je je portie eerder aan Fikkie.

Veel banen maken mensen moe, door lange werkdagen en stress. Hierdoor wordt het vermogen om alert te blijven minder. Het is dus heel belangrijk dat mensen voldoende ontspannen en uitrusten en (dus) dat een organisatie daar genoeg ruimte voor geeft. Maar, hoe doe je dat…?

6. Wees veilig

Net als elk ander dier is de mens geprogrammeerd om zijn genen het eeuwige leven te geven. Dat doet hij door zelf zo lang mogelijk te overleven en zich voort te planten. Dat laatste doen de meeste mensen niet op het werk. Dat eerste heeft grote impact op hoe mensen zich tijdens het werk gedragen. Als een mens zich veilig voelt, kan hij zich ontplooien. Voelt een mens zich onveilig, dan schakelen zijn hersenen over op overleven. En dat betekent dat er geen ruimte is voor bewust nadenken en gedisciplineerd handelen.

‘Als mensen zich thuis voelen, doen ze dingen die ze “alleen

thuis doen”.’

In veel organisaties zijn mensen bijna letterlijk bang voor hun collega’s of leidinggevende. En helaas vaak met reden. Als ze een misstap maken, worden ze in het beste geval onderwerp van roddels en in het slechtste geval staat hun baan op het spel. Die angst zorgt voor slechte keuzes, die vooral gericht zijn op eigenbelang en de korte termijn.

Sociale veiligheid is daarom van groot belang. Als mensen zich veilig voelen, doen ze dingen die ze “alleen thuis doen.” Ze worden creatiever, durven te experimenteren en fouten te maken, wagen het om anderen op hun fouten te wijzen en zeggen wat ze echt denken. Maar, hoe doe je dat…?

7. Ken je fellow man

De mens is van nature xenofoob, stelt fysioloog, antropoloog en evolutionair bioloog Jared Diamond. Als een mens een ander niet ziet als onderdeel van zijn groep, wantrouwt hij die ander eigenlijk automatisch. De opgave is dus om anderen met en voor wie je werkt te zien als gelijken. Dat kan alleen als je ze leert kennen.

In grotere organisaties, maar vaak zelfs ook in kleinere, kennen collega’s elkaar niet of niet goed. Bovendien worden afdelingen of teams snel kliekjes die de andere afdelingen en teams niet zien als collega’s, maar als partijen waartegen gestreden moet worden of die hen het leven lastig maken. Ook managers zijn voor medewerkers vaak onterecht de “source of all evil”. Zelfs klanten worden regelmatig gezien als een bron van irritatie, terwijl zij juist de bron van bestaan zijn. Vaak is de praktische oorzaak van dit soort rivaliteit simpel: mensen zien elkaar niet als mens, maar als telefoonnummer, e-mail-adres, functie of afdeling.

De mens is niet alléén xenofobisch. De mens is óók sociaal. Als collega’s elkaar en hun klanten als gelijken, als mensen gaan zien, ontstaat er vrijwel automatisch een neiging om te helpen en samen te werken. Maar, hoe doe je dat…?

‘De mens is van nature xenofoob én sociaal.’

8. Praat

Van alle dieren hebben wij als enige de capaciteit om onze complexe (gedachten)wereld vrij precies te delen met onze soortgenoten. Met andere woorden, we kunnen met elkaar praten. Dat geeft de mogelijkheid om elkaar te leren kennen en van elkaar te leren. Sterker nog, als we niet met elkaar praten, dan zwijgen we elkaar min of meer dood. Zoals de Duitse schrijver en dichter Gottfried Benn schreef: ‘Kom laat ons praten, wie praat is niet dood.’

Een mens is ook het enige dier dat cultuur kent. Door cultuur is het gemakkelijker samenwerken, omdat je bijvoorbeeld dezelfde gewoontes hebt, waardoor je op elkaar ingespeeld raakt. Met andere culturen samenwerken is daarentegen juist dáárom lastig. Als je de gebruiken niet kent van de ander, zie je hem of haar al snel als vreemde. De behoefte om je voor die ander in te zetten is dan vaak erg klein. Dit speelt tussen veel organisaties, tussen organisaties en hun klanten en zelfs in veel organisaties en tussen individuele medewerkers. Een heel simpel voorbeeld van het laatste is het feit dat al jaren uit cijfers blijkt dat leidinggevenden dik tevreden zijn over de beoordelingsgesprekken die ze voeren, terwijl een groot deel van hun medewerkers die gesprekken ronduit slecht vindt. Dit perceptieverschil ontstaat, doordat leidinggevende en medewerker als het ware van twee verschillende planeten komen. 

‘Kom laat ons praten, wie praat is niet dood.’

Een écht gesprek (vs. een beoordelingsgesprek) is een van de belangrijkste middelen om hier wat aan te doen. Als mensen bewust en vol overgave naar elkaar luisteren, leren ze van elkaar en, vooral, krijgen ze begrip en respect voor elkaar. Dat haalt barrières voor samenwerking weg en geeft nieuwe, onvoorziene mogelijkheden. Maar, hoe doe je dat…?